Die Rolle des Anwalts: von Artisten zum Digital Native

Heute müssen Anwälte, sowohl im Unternehmen als auch in der Kanzlei, ein breiteres Spektrum an Themen bearbeiten. Dies hat zur Folge, dass die juristischen Kenntnisse angepasst und neue Fähigkeiten erlernt werden müssen.

Viele unternehmensinterne Rechtsteams haben eine Vorreiterrolle eingenommen, indem sie sich von Risikobetreuern und allgemeinen Beratern zu strategischen Geschäftspartnern und Wegbereitern innerhalb einer Organisation entwickelt haben. In der Welt der Unternehmensjuristen sind die Juristen jetzt noch enger mit den Unternehmen verbunden als früher.

Privatanwaltskanzleien sind diesem Beispiel gefolgt und haben maßgeschneiderte Teams zusammengestellt, die ihren Anwälten und Mandanten, die für diese neue Welt erforderlichen Instrumente an die Hand geben – insbesondere im Bereich Legal Tech und Prozessmanagement.

Um diesen Wandel zu vollziehen, können sich Unternehmensjuristen nicht mehr allein auf ihr juristisches Fachwissen verlassen. Sie müssen ihre Prozesse optimieren und Werkzeuge für das juristische Projektmanagement und Prozess-Engineering einsetzen, um eine qualitativ hochwertige und stabile Leistung zu erbringen.

Diese Fähigkeiten setzen voraus, dass ein Syndikusanwalt sich in einer digitalen Welt zurechtfindet und das Potenzial der Technologie zu schätzen weiß. Zunehmend wichtig sind auch Kenntnisse im Bereich der Datenanalyse und der Verwaltung von Dokumenten und Metadaten.

Viele interne Teams sprechen heute davon, dass ihre Mitarbeiter „T-förmig“ sein müssen. Sie brauchen fundierte Kenntnisse in einem Fachgebiet, wobei der Balken des T aus breitgefächerten Fähigkeiten wie Projektmanagement, Technologieverständnis, Datenanalyse, Kommunikation und Präsentation usw. besteht.

Ein ergänzendes Modell ist der von Dan Kayne, dem General Counsel für Regionen bei Network Rail, vorgeschlagene „O-förmige“ Anwalt. Dieser betrachtet juristische Fähigkeiten in ihrer Gesamtheit und fordert andere Anwälte auf, optimistisch zu sein, Verantwortung für eigene Resultate zu übernehmen, aufgeschlossen, opportunistisch und originell zu sein.

Im Zusammenhang mit dieser Erkenntnis, dass Anwälte mehr als nur juristisches Fachwissen benötigen, ist eine Entwicklung hin zur Einbeziehung von juristischen Abläufen zu beobachten. Dies geschieht entweder durch die Einbindung von Spezialisten für juristische Abläufe innerhalb eines Teams oder, was häufiger der Fall ist, durch die Ermutigung interner Anwälte, juristische Abläufe zu entwickeln.

Unterstützt wird diese Entwicklung durch den Trend, Mandantenanforderungen mit einem komplexeren Servicemodell zu erfüllen, einschließlich der Bereitstellung von Managed Legal Service-Lösungen.

Veränderte Dienstleistungserbringung

Bei Managed Legal Services lagern Unternehmen ihre Rechtsfunktionen oder -prozesse ganz oder teilweise an einen externen Anbieter aus, der Menschen, Prozesse und Technologie zusammenführt, um eine schnelle, effiziente und kostengünstige Lösung zu bieten.

Diese Lösungen sind besonders hilfreich für Unternehmen, bei denen die alltäglichen rechtlichen Herausforderungen viel Zeit und Ressourcen in Anspruch nehmen – zum Beispiel große Mengen an Verträgen. Anbieter von Managed Legal Services können die für diese Aufgaben erforderlichen Systeme und Prozesse automatisieren.

Infolge dieser Angebote verändert sich auch das Verhältnis zwischen Anwaltskanzlei und Syndikusanwalt. Unternehmen wenden sich nicht mehr nur wegen der Rechtsberatung an Anwaltskanzleien, sondern wünschen sich einen strategischen Partner, der ihnen bei der Lösung eines Problems oder bei organisatorischen Veränderungen helfen kann.

Technologie und Prozesse

Die Abkehr davon, Anwälte nur als Kostenfaktor zu betrachten, führt dazu, dass die Anwendung des Rechts vom reinen Wissensmanagement zu etwas anderem wird. Diese wiederholten Anforderungen werden durch standardisierte Prozesseffizienz und die Fähigkeit zur Anpassung dieser Prozesse an eine sich rasch verändernde Rechtslandschaft bewältigt.

Ein beliebter Ansatz ist „Lean Six Sigma“, der eigentlich zwei Ansätze kombiniert, „Lean“ und „Six Sigma“. Lean zielt darauf ab, Aktivitäten zu eliminieren, die keinen Mehrwert für einen Prozess darstellen, während Six Sigma eine datengesteuerte Methode ist, um die Variation von Fehlern zu beseitigen und Muster von statistischer Bedeutung zu verstehen.

Die Rechtsbranche ist eine der letzten Branchen, die diese Grundsätze übernommen hat, und sie weist auffallende Ähnlichkeiten mit anderen Branchen auf, was den Übergang von einem handwerklichen Ansatz zu Technologie gesteuerten Prozessen betrifft.

Die Popularisierung von Lean fand zum Beispiel in der Automobilindustrie statt, wo Autos von Künstlern und nicht von Fabriken hergestellt wurden. Für dieses Privileg zahlten die Kunden einen hohen Preis, und wenn ihr Auto kaputtging, mussten sie die Person ausfindig machen, die ihr Fahrzeug ursprünglich hergestellt hatte.

Henry Ford änderte dies mit der Einführung von integrierten Lieferketten, Massenproduktion und Fließbändern. Nach dem Zweiten Weltkrieg wurden japanische Automobilhersteller eingeladen, von ihren amerikanischen Kollegen zu lernen, aber ohne die nötige Infrastruktur entwickelten sie eine intelligentere Methode zur Herstellung von Widgets. Die bekannteste Methode war und ist das Toyota-Produktionssystem, auch bekannt als Lean.

Die Rechtsbranche geht nun den gleichen Weg. In der Vergangenheit konnten Honoraranwälte den Mandanten Ineffizienz durch Zeitaufwand in Rechnung stellen. Die Marktverschiebung zeigt jetzt eine Bewegung von der handwerklichen Produktion oder der Anwendung des juristischen Wissens durch Anwälte hin zu Massendienstleistungszentren. Um jedoch hervorragende Prozesse zu schaffen, müssen wir eine weitere Entwicklung hin zu schlanken Modellen finden.

Legal Tech kann dies unterstützen. Sie kann in drei Kategorien eingeteilt werden: Verwaltung der Rechtsfunktion, Verwaltung der Arbeit und Ausführung der Arbeit.

Der dritte Bereich zieht wohl das meiste Interesse auf sich. Es gibt inzwischen viele Produkte, die bei alltäglichen Aufgaben wie Fallmanagement, Vertragsprüfung oder E-Discovery helfen.

Es gibt auch allgemeinere Tools, die das Management eines Rechtsteams unterstützen: So können beispielsweise Antragsaufnahme-, Triage oder Legal Front Door Tools sowohl bei der Verwaltung eines Teams und der Arbeitsbelastung als auch bei der Bereitstellung von Daten effektiv sein.

Viele Legal-Tech-Lösungen wurden von Anwälten entwickelt, die den Bedarf an einem bestimmten Tool erkannten. Anwälte, die Technologie- und Programmierkenntnisse erworben haben, haben zwar die Tür zu einem neuen, faszinierenden Karriereweg geöffnet, doch dies ist in der neuen Welt nicht unbedingt erforderlich – wohl aber das Verständnis für die Möglichkeiten von Technologielösungen.

Nächste Schritte für interne Rechtsabteilungen

Um von den Systemen und Prozessen profitieren zu können, die heute von privaten Anwaltskanzleien und Legal Tech-Anbietern angeboten werden, sollten die internen Teams prüfen, wie sie arbeiten und was sie ändern könnten.

Die Mitarbeiter sollten ihre Prozesse analysieren, um systematisch zu verstehen, wie jeder Schritt einen Mehrwert schafft. Es kann hilfreich sein, wenn diese Aufgabe von denjenigen Personen und Teams erledigt wird, die diese Tätigkeit ausüben. Indem diese Personen in die Lage versetzt werden, ihre eigenen Interessenbereiche zu hinterfragen, bringt dies die notwendigen Interessengruppen näher zusammen, um kollektive Probleme zu lösen.

Man sollte sich darauf konzentrieren, welche Aufgaben ein tiefes Wissen über das Unternehmen erfordern, und welche ausgelagert werden können.

Vorausschauendes Denken ist ebenfalls wichtig. Interne Teams sollten die nächste große gesetzliche Änderung, die sich auf die Einhaltung der Vorschriften auswirken wird, sowie das nächste große Projekt, das ansteht, oder Dinge, die systemische Veränderungen im Unternehmen erfordern, ermitteln. Durch eine Vorausplanung kann das Team die erforderliche Unterstützung einholen.

Jetzt ist auch der richtige Zeitpunkt, um eine Technologie-Roadmap für das interne Rechtsteam zu entwickeln und eng mit den IT-Spezialisten des Unternehmens zusammenzuarbeiten.

Die Entwicklung und Nutzung individueller digitaler und datenbezogener Fähigkeiten wird sich ebenfalls auszahlen, da sich die Verlagerung hin zu einer verstärkten Nutzung von Prozessmanagement- und operativen Tools beschleunigt. Die Möglichkeiten für Juristen in allen Sektoren, den Wandel in ihren Unternehmen voranzutreiben, die Effizienz zu steigern und das Wissen zu erweitern, werden nur weitergehen.